早期退職を防ぐポイントと理念経営における「文化」の見直し。「理念経営×人事」セミナーレポート③（ゲスト：人材研究所・曽和氏）
今回は、最終回となるイベントレポート第3回目をお届けします。テーマは「早期離職を防ぐポイントと理念経営における“文化”の見直し」です。新人の定着にお困りの人事担当者や経営者の方はぜひ最後までご覧ください。
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【ゲストプロフィール】
株式会社人材研究所
代表取締役社長
曽和 利光氏
愛知県豊田市生まれ、関西育ち。灘高等学校、京都大学教育学部教育心理学科。在学中は関西の大手進学塾にて数学講師。卒業後、リクルート、ライフネット生命などで採用や人事の責任者を務める。その後、人事コンサルティング会社人材研究所を設立。日系大手企業から外資系企業、メガベンチャー、老舗企業、中小・スタートアップ、官公庁など、多くの組織に向けて人事や採用についてのコンサルティングや研修、講演、執筆活動を行っている。著書に「人事と採用のセオリー」「人と組織のマネジメントバイアス」「できる人事とダメ人事の習慣」「コミュ障のための面接マニュアル」「悪人の作った会社はなぜ伸びるのか？」他。現在、Y!ニュース、日経、労政時報、Business Insider、キャリコネ等、コラム連載中。
「配置の最適化」で、早期離職を防ぐ
ーー採用した人材がなかなか定着しない、という課題感についてはいかがでしょうか。
新卒・中途に関わらず短期離職は、最初の配属先との相性が大きく影響します。定着率アップに向けてマネジメント層に研修をするのも良いとは思いますが、上司と部下の相性を最適化することがソリューションとしてはベストだと思います。フィーリングがあう上司または部下を持つだけでマネジメント能力や労働量に変化がなくても、生産度が上がるんです。
しかし、相性の最適化でパフォーマンスが上がる事実に気づいている企業は多くありません。配置の最適化によってコミュニケーションを取りやすい環境を作ったうえで、本質的なマネジメント能力を少しずつ付けていくと良いと思います。実際に関わっているコンサルティング会社さんでも、炎上プロジェクトと炎上しないプロジェクトを比べると、能力はそれほど変わらないけれど、やはり炎上しないプロジェクトは性格や相性に合わせた配置がうまくいっています。
たしかに高いパフォーマンスを発揮する組織は、異なる性質の人間同士が互いを補完しあっています。しかし、異質補完し合える関係を築くには半年から1年ほどかかると言われています。早期退職に悩まれてる企業さんは、異質補完の配置を目指すのではなく、新人と同質な上司や同僚の元に新人を配属するしかありません。
さらに言えば、マネージャーの抜擢基準を再考してもいいと思います。たとえば野球でも名選手が必ずしも名監督になるわけではなく、4番打者と監督だったら4番打者のほうが給与をもらっていたりする。評価制度や給与体系もマネージャーであるだけで優遇される必要もありません。「プレイヤーとして優秀な人をマネージャーに抜擢し、優遇する」基準を見直しをすることも重要だと思います。
それができない場合、同期や相性の良い社員と同じチームに配属し、その中で相性の良いメンターとつなげていく方法も良いと思います。大体、早期退職は3ヶ月以内におきるのですが、入社半年後くらいに新人フォロー研修を設定する企業は少なくありません。しかし、それでは遅いんです。できるだけ入社3ヶ月以内に、人事面談や第三者面談などのフォローを月1回程度の頻度で実施すると良いでしょう。
理想と現実のギャップを埋める、「事前開示」と「捏造されたWILLへの気づき」
もう1つ、早期退職の原因で多いのが入社後の理想と現実のギャップ。これを防ぐには、2つの方法があると思います。まずは、現実的な仕事情報を事前に開示するリアリスティックジョブプレビュー。面接の時点で業務のメリットだけでなく、厳しさやデメリットも伝えるのです。それで納得した人たちを採用すれば、入社後に「こんなはずじゃなかった」と思う新人は少なくなるでしょう。
2つ目は、「捏造されたWILL」に気づいてもらうこと。新卒・中途に限らず就職活動に対して意識の高い人ほど、自身のキャリア志向を固めている傾向があります。しかし、20代のキャリア志向にはまだ根っこが生えていません。「マーケティングスキルを身につけるためにこの会社に入社しました」とか「こういった開発をするエンジニアになるために入社しました」と言う人は多いですが、実際に聞いてみると根本の知識や必要な行動を理解していない。僕はこれを、「捏造されたWILL」（WILL＝意志）と呼んでいます（参考：「就活は「ガクチカ」の答え合わせじゃない。これからの可能性を広げる場」）
捏造されたWILLをそのままにしていると、理想と現実のギャップを感じてしまいやすい。なので、「実際にどうしてその目標を持っているの？その目標に向かって具体的になにか行動している？」などと対話を重ねることで、捏造されたWILLに自ら気づいてもらう必要があります。凝り固まっていたキャリア志向に疑問を持ち、「自分はこの方向じゃなくても良いんじゃないか？」と柔軟に考えられるようになってもらわないといけない。キャリア志向を白紙化することも、早期離職を防ぐことにつながると思います。
理念経営の実現に「強い文化」は必要ない
ーー続いて、本イベントのテーマとも重なってくる質問です。理念経営企業の人事は、社内への浸透活動をどのように行なっていくべきでしょうか。
「理念経営を行う人事」をテーマにしたイベントでこう言ってしまうのはためらわれるのですが（笑）、真の意味での理念浸透なんて、無理だと思うんですね。理念経営を行なうポイントは、自社の価値観に合う人を見極めて採用すること。採用した後も、価値観にあった行動を取っている人は高く評価し、そうでない人は低く評価することが重要です。そうすると自社の理念や文化と合わない人も出てくるので、カルチャーマッチしない人が転職しやすい制度をつくることも必要になるでしょう。その結果、現実的な意味での、理念浸透ができている企業になると思うんです。
強い文化を持っている企業では、カルチャーマッチする人は成長できますが、そうでない異質な人たちには排他的になってしまいます。そう考えると、「強い文化を作る必要はない」と僕は思います。もちろん強い文化を最初から持って、それを軸に経営しても良いのですが、 実際に従業員を見てみて結構似通った性格とか価値観とかの人が集まっているんだとわかったら、文化を浸透させていく方法もあると思います。自社がどちらのタイプなのかは一度考えてみたほうが良いと思います。「理念経営」だからといって、必ずしも強い文化を必ず持たなくてはいけない、ということはないはずです。
ーー最後に、理念という大きな方向性を共有しながらも、多様性のある組織をつくるには、どのようなことが大切になるでしょうか。
多様性を受け入れるD＆I（ダイバーシティ＆インクルージョン）は、もともとはアメリカから入ってきた概念ですが、アメリカのような多様な人種・価値観の存在する社会では、D＆Iは「対応しなければいけない課題」でした。それが日本に持ち込まれてきたら、わざと「作り出すもの」のように扱われてしまっている側面もあります。
多様性を実現したいのであればバラバラな人を集めるのではなく、事業や職種に合わせて「こういう性格の人がこれくらいほしい」などのポートフォリオを考えなくてはいけません。 自社にとってどういう多様性が良いのか考えるべきです。そうすることで、先程も話したような配置のズレも起きることなく、円滑なコミュニケーションと経営ができるようになるでしょう。
取材・文：伊藤 鮎
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